A part peut-être les entreprises libérées chères à Jean-François Zobriest, très peu d’organisations sont parvenues à vivre sans cette « culture du chef », du manager ou encore du leader…

Mais alors que dire du management d’une organisation qui n’a pas de chef, qui ne peut pas en avoir, et dans laquelle décider n’est pas agir (ou très rarement) ?

Le Comité Social et Economique est cette organisation particulièrement complexe qui échappe à tout cadre habituel du management.

Alors la réponse à notre interrogation, « peut-on manager le CSE » est inévitablement OUI. Certes. Mais la vraie question est « comment » ?

Le CSE : une organisation particulièrement complexe

En effet, le CSE est une organisation, c’est à dire un ensemble d’éléments en interaction pour parvenir à un but, une finalité.

Ces éléments sont très clairement précisés par le code du travail : l’employeur et des représentants de la direction, une délégation de représentants du personnel élus (titulaires et suppléants), le médecin du travail, l’inspecteur du travail, l’agent de la CARSAT, le préventeur d’entreprise…

Ils sont organisés et agissent dans le cadre de commissions, de réunions mais aussi de façon individuelle dans le cadre d’enquêtes, d’inspections et d’analyses.

Les finalités de cette organisation sont également parfaitement précisées par le code du travail : Assurer une expression individuelle et collective des salariés sur toutes les décisions relatives au respect des droits individuels, à la gestion de l’entreprise et son évolution économique et financière, à l’organisation du travail, la formation professionnelle, aux techniques de production, à la santé et la sécurité au travail. Il gère les activités sociales et culturelles de l’entreprise.

Les éléments du système sont clairs. Ce sont les modalités de fonctionnement de cette organisation qui sont particulièrement complexes.

1 : Une organisation sans « dirigeant »

En effet, le CSE est composé d’un Président, de représentants de la direction, de représentants du personnel élus et de personnes qualifiées. Mais, aucun de ces éléments n’est doté d’un pouvoir de décision absolue. Aucune voix n’est prépondérante.

Chaque décision doit avoir été soumise à un vote de l’instance selon des règles précisées par le code du travail. Néanmoins, cette décision collective n’est pas directement applicable, à l’exception de celles concernant le fonctionnement de l’instance (et encore…).

Dans cette organisation, la décision n’est pas le préalable à l’action. Décision et action sont deux canaux distincts. Il revient toujours au chef d’entreprise de prendre, ou non, la décision d’agir.

2 : Des décisions qui ne sont pas directement applicables

En effet, le CSE peut prendre des décisions, il peut délibérer mais il n’a pas la capacité d’agir directement sur les situations. Exception faite pour la gestion des activités sociales et culturelles pour lesquelles l’action est directement mise en œuvre par les porteurs de décisions.

Pour toutes les autres missions du CSE, la décision n’est pas l’action. L’action ne peut être obtenue que par la capacité d’influence du CSE. C’est un peu comme si nous décidions de démarrer une voiture sans en avoir la clé. Seul celui (celle) qui a la clé peut agir alors que nous pourrions être 50 à l’avoir décidé…

C’est toute la complexité de cette organisation. Nul ne sert de décider de démarrer la voiture tant que nous n’avons pas convaincu celui qui a la clé de le faire.

3 : Une organisation aux ressources limitées et aux exigences très élevées

Le CSE a une existence permanente mais son fonctionnement est conditionné par le rythme saccadé de l’instance : Réunions, travail des commissions, consultations, inspections, enquêtes, analyses de situations de travail.

A l’exception des CSE des grandes entreprises qui peuvent financer un ou plusieurs emplois permanents, les CSE fonctionnement sur des crédits d’heures mensuels et un budget de fonctionnement très variable d’une entreprise à l’autre.

Paradoxalement, face à ces moyens limités, les champs de compétences à mobiliser par les membres de CSE sont considérablement vastes et variés : Economie, Management, Finance, Droit, Formation, Ergonomie, Psychologie, Physiologie, Sociologie mais aussi gestion d’activité, achat de prestations, organisation de voyages et d’évènements, etc

Ce décalage entre charge et ressources n’est pas sans poser quelques interrogations sur les capacités des représentants du personnel à faire face à l’ensemble des enjeux de l’entreprise et de leur mandat. Le recours à des ressources externes est une solution qui se heurte à des questions de coût et de formats. Là aussi, les prestataires vont devoir proposer des accompagnements adaptés à des prix mesurés.

Un besoin d’innovation et d’agilité

Cet environnement de fortes contraintes n’est pas sans rappeler celui des entrepreneurs qui évoluent en pleine incertitude. C’est là, surement, une piste à creuser dans le cadre des formations agréées : favoriser le développement de nouvelles pratiques pour optimiser son temps et être encore plus efficace et pertinent.

Pour y parvenir, nous pouvons suggérer les axes suivants, issus des processus d’effectuation (Philippe Silberzahn) :

  • Créer de la valeur (la valorisation et la reconnaissance du travail des salariés) avec peu de ressources.
  • Se concentrer sur le coeur de métier de chacun, mobiliser les compétences pour optimiser les ressources (temps).
  • Développer des méthodes de travail collaboratives pour traiter en peu de temps des sujets complexes et parfois techniques.
  • Développer la confiance et la délégation des actions à réaliser.
  • Mobiliser les parties prenantes qui apportent une réelle valeur ajoutée (prestations d’assistance)
  • Faire de chaque situation une opportunité de développement.

 

Jean-Philippe RODRIGUES

Président de Practis Conseil

 

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Notre prestation d’accompagnement : https://practis-conseil.fr/assistance-juridique-et-technique-des-cse/

Le cadre général du CSE : https://practis-conseil.fr/comite-social-et-economique/

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