Pourquoi (pour quoi) se pencher sur la question des valeurs en entreprise, pourquoi (pour quoi) y consacrer du temps lorsque celui-ci doit pleinement être consacré à la production de richesse ? La réponse est dans la question. C’est bien la valeur qui crée la richesse, et non l’inverse…

Dans son ouvrage sur les constellations systémiques[1], Chantal Motto cite avec justesse Charles Garfield à ce sujet : « Paradoxalement, les sociétés qui se focalisent sur les valeurs plutôt que sur les profits, finissent par améliorer leurs résultats ».

Les valeurs en entreprise sont très largement dominées par le format des chartes et des affichettes aux illustrations provenant généralement de banques d’images aussi semblables les unes que les autres. Les valeurs sont définies à un niveau global, puis déclinées dans les entités du groupe par des supports de communication.

Et, toujours aussi paradoxalement, le format du partage des valeurs utilisé par la très grande majorité des entreprises tend ainsi à produire le phénomène inverse du but poursuivi : anonymat, standardisation et banalisation ; perte d’identité, marginalisation et rébellion. Intrinsèquement, un groupe ne peut pas vivre sans partager des valeurs communes. L’espace laissé par ces phénomènes « d’affiche » laisse toute la place aux phénomènes bien réels de valeurs communes qui vont se créer en « résistance » et en « opposition » à ce vide institutionnel.

 

Valeurs, identité, culture… une construction par et pour le groupe.

Au cours de l’un de nos accompagnements, nous avions remarqué que les relations au travail étaient très largement dominées par des phénomènes de tensions relationnelles exacerbées. Conflits sociaux, conflits individuels, insultes, menaces et agressions occupaient la majeure partie des échanges au sein des instances représentatives du personnel. Clientélisme interne, passe-droit, frustrations, amertume et aigreurs dominaient nos notes d’entretiens exploratoires.

Nous avons intégré dans notre dispositif une première phase fondatrice : les valeurs du groupe. Une question centrale dominait notre réflexion : Comment se fait-il que dans un groupe (niveau industriel et donc macro) qui affiche et souligne fortement des valeurs de bienveillance et de respect, l’une de ses entités en soit arrivée à un tel stade de défiance ?

Il nous fallait ainsi nou poser la question du « groupe » avant de nous poser celle des « valeurs » et, pour une fois, celle du « comment » avant celle du « quoi ».

 

Le groupe et ses valeurs…

En effet, la question du groupe, et donc celle du collectif, doit, à notre avis, être posée avant celle des valeurs. De quel groupe parle-t-on ? De quel système parle-t-on ? De quel sous-système s’agit-il ? Quels sont les éléments de ce sous-système ? Dans cette dimension globale du « groupe industriel » (le système), comment chaque entité locale (les sous-systèmes), parvient-elle à forger ses propres valeurs, sa propre identité et sa propre culture en cohérence avec celles de son groupe d’appartenance ?

Pour exister pleinement au sein d’un groupe, les valeurs doivent être pleinement incarnées par ses propres acteurs. Elles doivent se voir, se sentir et se ressentir entre chaque membre du groupe. Elles ne doivent pas être « parlées » et « débattues », elles doivent être « vécues » et « incarnées » à chaque instant. Dans le cas contraire, ces valeurs affichées deviennent des phénomènes de « double contrainte[2] » au quotidien : Un message explicite (la valeur du groupe), un message implicite (un comportement contraire à la valeur du groupe) et un conflit difficile à dénoncer.

 

Du top-down au bottom-up…

Il y a mille et une façons de travailler sur les valeurs en entreprise. Dans l’accompagnement que nous avons réalisé, nous avons voulu privilégier la mise en lumière de cette subtile construction du système des valeurs par le groupe lui-même.

Nous avons mis le groupe (le COPIL) en situation de construction de son propre système de valeurs. Le but était qu’il puisse vivre par lui-même, de l’intérieur, ce qui se joue dans cette construction et comment le système de valeurs du groupe émerge de ce que chacun incarne et partage avec le groupe.

Nous n’avons fait aucune référence aux valeurs du groupe industriel. Par contre, l’un des membres du COPIL le représentait.

Chaque participant est venu à notre séminaire avec ce qu’il était, lui-même, ce qu’il incarne et partage avec les autres membres du groupe.

Notre rôle de coach aura été d’instaurer et de porter le cadre de référence. Un cadre sécurisé et sécurisant que chacun connait et a validé qui s’inscrit dans les principes de l’élément humain de Will Schutz[3]. Nous avons créé des espaces de dialogue et d’échange par binôme puis nous avons créé les conditions du partage et de la mise en commun. Chacun a pu exprimer librement quelles étaient ses valeurs, les a confiées à son binôme qui les a par la suite partagées avec le groupe. Enfin, nous avons créé les conditions pour que le système se révèle par lui-même, par les acteurs de ce système.

Individuellement et collectivement, ce groupe a donné naissance à son propre système de valeurs avec aisance, vérité, confiance et coopération. Quoi de plus fort, de plus vrai et de plus incarné que ce qui est produit par soi-même au sein de son propre groupe ?

 

Pour toute demande de séminaire sur ce sujet : contact@practis-conseil.fr / 09 67 41 47 38

 

[1] Coacher les organisations avec les constellations systémiques – Chantal Motto – Intereditions – 2013-2016

[2] Gregory Bateson in 65 outils pour accompagner le changement individuel et collectif – Arnaud Tonnelé – Eyrolles – 2011

[3] L’élément humain – Will Schutz – Interéditions – 2006

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